业务与非业务的双轨制
颠覆掉公司旧有的工作方式，让组织内的个体都有快乐的体验，那还有绩效吗？公司追求利益最大化的目标会不会随着快乐的到来而彻底完蛋？
网龙公司的经验是，快乐公司并不是没有压力的公司，合理的压力会成为一个良好的驱动力。作为一个盈利性组织，一定会有业绩上的压力，网龙的管理者希望以一些管理制度的辅助将压力转化为员工的自主式管理。
为了达到快乐的目的，网龙将业务与非业务的工作分成了完全独立的两条轨道。业务性的工作由他们自己开发的ERP软件将各个部门串联起来，所有的工作都通过机器与软件来解决。“找人办事请下单”是网龙工作的标准流程。通过ERP系统，处理公事有了标准的模式，避免了由工作交流而可能引发的矛盾，同事之间业务关系都是由任务驱动的。
工作交给机器去解决，也就是通过下单形式解决了组织之间的命令链问题，好处之一是上下级的关系模糊了，一项任务的完成并不像是领导命令去做的，在这种环境下，员工不会感受到冲突和压抑，因为所有人都是这样下单工作，这种一致化让员工逐步忘记在工作中上下级之间的关系。
这条轨道之外的非业务沟通，网龙则给予了很大的空间。网龙内部有众多工作之外的学习小组织（非娱乐型的俱乐部），这些小组织中还特意设立了知识官，这个知识官以分享作为导向，通过分享来不断提升一个人对组织的知识贡献。这个做法既保证了目标的实现，又能够使公司更加标准化地运营。
知识官更像是非正式工作之外的管理者，通过各种非正式组织的联系，网龙将分散的部门经由另外一种关系形成了一个团队。这就让每个人都腾出更多的时间来改善沟通。沟通就是解决交往体验，通过非正式的沟通来有效解决管理上可能碰到的问题。这些问题其实就是在工作中的上下级同事间生硬的工作关系。
业务与非业务之中的人际关系被网龙有效地划分为两条不同的轨道，在这两条轨道间还需要时常发现问题的寻道员。刘宇所领导的内审部就担任着这样的角色。刘宇在传统企业有15年的人力资源与财务管理经验，当她来到网龙的时候，她过去的一切经验做法都被推翻了。在传统企业中，内审部类似于纠察队，用刘宇的话说是一个“比较坏的部门，专挑别的部门的岔子”。不过这个部门的“坏”也能让整个团队保持活力。在一个组织中，衡量管理成效的一个重要指标，就是成本控制，内审部是这个管理体系中的一个重要环节。
这些工作对员工来说都是刚性的，与网龙提倡的快乐公司文化有很大的冲突。要化解这种员工与组织间的矛盾，刘宇此前的经验已不再适用，她只能将一切内审部的工作做一个颠覆。
刘宇将原来的纠察挑错的权力下放给了每一位员工，发动群众来找公司内部出现的问题。“我们叫找Bug，就像游戏一样，找一个快乐的Bug，员工提出的问题越好就是越有营养的Bug，公司会给予相应的激励。”为此，网龙内审部也提出相应的口号：如果你爱他，就给他找Bug;如果你恨他，也给他找Bug。
这种群众运动很快收到了很好的效果，每个人都在寻找工作之中存在的问题并上报，在网龙内部的系统里，每天都会有数十篇找Bug的帖子。“大家这么积极地发现问题提交问题，企业还有什么可怕呢？”刘宇觉得这是组织的福音，意味着这个组织在不断地进行自我更新。
在发动群众之后，刘宇从纠察员变成了协调员，底层员工的意见通过她的选择判断可以迅速到达企业高层，“我们的要求就是两点：快与乐。快，速度要快，连动，反应快，一般的问题48小时内全部搞定;第二是乐，我们找出问题了，公司得到提升进步了，但是这不是郁闷中的提升，这是收获，发现问题也成了发现机会。”刘宇说。
由机器及知识官管理的两条不同沟通轨道，再加上一个发动群众的平台，使得网龙的创新与变革都是自下往上发展的，而不像以往组织要靠一场场声势浩大的“运动”来贯彻公司的文化及传达组织高层的意图。
让管理变得平淡的，渗透到每一个细节中去的。网龙就用这种“润物细无声”的办法从一些小细节开始改起，用这种小处的积累让大家充分理解创新及快乐的概念。网龙就是希望能让员工们在这样一种氛围中成长，因为成长本身也是一种快乐的体验。
（稿件来源：2007年12月20日《ＩＴ经理世界》）
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